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　　收入=项目数量*项目价格。收入的变化取决于项目数量与项目价格变动关系。项目数量有增加、不变、减少三种情况，项目价格有增加、不变开云官方网站、减少三种情况，两者结合有9种不同的变化，分别代表9种不同市场逻辑：

　　1.无论是项目数量还是项目价格的增加都能对收入带来正向增加。项目数量与项目价格是收入增加的绝对驱动力。数量增加意味着市场网络扩张、市场机会和份额的增加；项目价格增加意味着公司业务能力的提升和市场影响力的扩大。

　　2.项目数量增加+项目价格增加导致收入增加。此种模式下代表项目规模越来越大，项目数量越来越多。此种模式最难以实现，项目价格提升的同时，项目数量增多，意味着市场上同时爆出数量众多的大型项目，公司有能力营销其中很多大型项目，并且有能力交付能力。该种机会和能力是行业龙头公司特点，是公司长期发展的目标和方向，公司短时间内很难实现。

　　3.项目价格不变+项目数量增多。此种模式是最普遍和常见方式。项目价格不变意味着项目规模和难度差异不大，公司已经具备业务经验和能力；数量增多意味着在公司前期发展的基础上通过扩大营销网络和营销能力，增加项目机会，就能实现。此种模式相对最为容易。

　　4.项目价格增加+项目数量不变。此种模式意思是公司项目规模越来越大，交付项目数量维持不变或有减少。此种模式意味公司战略聚焦于大项目，追求大型项目，聚焦资源完成大项目。此种模式的问题在于公司需要不断提升和具备大型项目能力，业务能力根据大项目需求不断迭代升级，面临非常大的项目风险，因为大型项目数量有限，一旦某个项目出问题直接导致公司经营管理出现问题，市场风险和管理风险较高。除此之外，大型项目面临更激烈的市场竞争。

　　5.项目数量增多+项目价格减少的情况对收入的影响存在不确定性。此种情况下收入的增加和减少取决于数量增幅与项目价格减幅的比值，项目数量增加幅度大于价格减少幅度依然可以带来收入的增加。此种情况意味着公司战略进行降维打击，公司具备大型项目能力，但是主攻市场向下延伸，拓展小项目，降维打击的方式扩展市场营销网络和增加市场份额，意图未来壮大。

　　6.项目数量减少+项目价格提升的情况对收入的影响也存在不确定性。此种情况取决于项目数量减少幅度与项目价格提升幅度的比值。此种模式说明公司集中精力和资源围绕少数几个大项目，放弃或者忽视小型项目机会。此种模式说明公司追求行业标杆案例，对项目精益求精，力求完美，一般属于对艺术和技术有精致追求，不追求规模的公司。

　　剩余三种模式无论哪种都会带来收入的减少，都意味着公司战略方向选择的错误，但是其背后的原因和逻辑却又完全的不同，值得公司深刻认识和力求避免。

　　思考：上述9种不同的组合代表不同的市场逻辑，代表公司不同的客户，不同的行业背景，公司应该如何选择？决策依据是什么？公司的市场发展战略和方向是什么？

　　1.公司的收入和利润来源于每个项目产生的收入和成本总和。项目是公司一切经营活动的起点和终点，因此企业一切的经营管理活动都服务于项目；

　　2.从商业模式（投入和产出）角度来看，公司的生产（投入）要素是人，通过组织管理，产出是项目收入，既为：人+组织管理=项目收入；

　　3.行业定位+市场分析=公司定位，公司定位+公司能力=客户定位，既公司的客户是谁；

　　5.市场推广开拓能力+公司产品服务能力+项目管理能力=公司业务数量（收入）；

　　6.公司的成本构成来源于项目成本和费用。费用与收入存在正比关系，且稳定在一个区间内。

　　7.项目成本由常量和变量构成。常量部分由外部采购、分包产生，具体体现在LED屏每平米多少钱、投影仪每个多少钱、灯光每个多少钱、影片每秒多少钱、施工阶段人工每天多少钱等。变量部分取决于内部制作成本，由项目规模和难易程度构成。规模和难易程度取决于该项目行业属性、公司项目经验积累程度。

　　8.公司经营管理的核心由商业模式决定：人+组织管理=项目收入。具体内容包括：市场分析、行业定位、公司定位、市场定位、市场布局、品宣、项目管理能力、人员数量+结构+质量、项目成本管理（变量部分）开云官方网站、费用管理几项大的内容。

　　公司的商业模式：人+组织管理=项目收入，决定了公司的业务能力由“人”与“组织管理能力”两部分构成。

　　（一）人的角度。项目公司所有的投入要素都是与人有关的因素。人的因素是公司发展的核心因素。人的因素包括数量、结构、质量三部分内容。

　　1.人的数量基本上反应了公司规模。人员的数量与企业规模基本上正相关。行业投入的要素就是人和时间，人员数量决定公司规模，人员数量招聘工作很大程度上影响公司的发展规模，因此人员招聘工作应该是公司非常重要的工作。公司应该非常重视研究人员招聘、市场布局等相关经营管理问题的研究和决策。

　　2.人员结构。人员结构总体上可以分为生产人员和行政后勤人员，根据生产流程又可以细分为销售、策划、设计、制作、交付、行政后勤、管理。应该根据我们项目经验和行业公司实际情况，根据具体市场特点和需要，有针对性的研究部门人员配置、项目组人员配置、行政后勤人员配置等结构问题。人员结构问题影响的市场开拓、项目交付、经营管理效率，不能不充分重视。

　　3.人员质量。并不是说人员质量越高越好，人员质量、人员结构和人员数量与市场需要相匹配。比如小业务相对简单，这个细分市场人员不需要有多高的水平和能力，但是小业务市场规模大，数量多，可能更多的是需要人员数量。相对于大型项目，数量不多，但对于人员质量要求非常高。因此人员质量不是绝对的，根据市场客户特点配置。公司可以把现有人员的学历、背景、能力综合评估，客观分析评价人员能力，根据市场客户开拓的需要有针对性招聘、培训和提升。

　　一切有关“人”的问题，实质上都是经营管理上的问题。例如“招不到人”背后的核心问题可能是“管不了那么多人”或者“不知道如何管理那么多人”的问题。

　　公司的商业模式：人+组织管理=营业收入，决定了公司的投入要素是“人”，通过组织管理“人”形成项目收入，进而实现公司的收入。因此组织管理对象和目标就是如何吸引行业内大量人才？如何发挥人的积极性、主动性和创造性？这两个问题是行业和公司共同面临的永恒的问题，是公司发展的根本问题。围绕这两个问题花费多少时间精力和成本都不为过，通过这两个问题的解决提升公司的规模和竞争能力，根本上决定了公司的未来发展。

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　　决定上述两个根本问题的核心背景是公司的价值观和公司的文化两个深层次的东西。这一部分从微观层面，从公司的产品/服务能力分析讨论组织管理能力。第一部分公司的经营分析中决定产品/服务能力的三个要素：项目经验积累、人员数量+结构+质量和项目管理能力三个大部分。人员数量+结构+质量已经讨论过了，在此假定其为常量，不再做具体分析。在此讨论分析项目经验积累和项目管理能力。

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　　（一）项目经验的积累。首先要明确项目经验积累的意义。项目经验证明公司已经具备同类型项目的设计、施工和管理能力，是公司市场能力和市场价值的最好的证明。正常的思维逻辑是梳理所有的项目经验，把与项目相关的框架、素材、技术、内容等架构和要素形成数据库，围绕公司已经具备的项目能力和积累的项目资源，大力开拓同质市场，获取更大的市场份额，服务更多的市场需求，这是项目经验积累的第一意义。假如把项目经验积累放在仓库里，不发挥公司已经具备的项目能力，不寻求扩大市场份额和创造市场价值，意味着放弃项目经验积累最大意义。项目经验积累的二层意义是为公司产品/服务能力的提升奠定基础。公司的业务能力提升不是一蹴而就的，是经过项目和时间积累慢慢提升的。项目经验积累的同时公司也会积累相应的经济基础，公司规模的扩大吸引更多的优秀人才，积累更多优秀的项目管理经验和公司运营经验，在此基础上提升产品/服务能力，可以向市场做更大、更优秀的作品，拓展公司服务的客户规模，提升公司服务的市场空间，这是项目经验积累的第二层意义。因此项目经验积累第一层意义是同质市场份额的扩大，积累公司各项能力，比如营销网络的建立、经济基础和规模的积累等，第二层意义是拓展公司客户的规模和提升公司的市场空间。多大程度上发挥项目经验积累的意义就意味着多大程度上发挥公司产品/服务能力。

　　（二）项目管理能力。项目管理能力是从公司企业经营管理能力微观上的具体体现，项目管理能力既是公司经营管理的基础，也是公司经营管理服务的对象。项目管理的能力和水平很大程度上说明了企业的经营管理能力和水平。比如说公司是否具备同时施工和交付多个项目的管理能力？公司是否具备承接和交付大型项目的能力？项目的预算/决算差异水平？项目是否可以按时完工，保证交付质量？诸如此类的问题就是项目管理的核心问题。项目管理是微观管理，是在公司经营管理大环境下的具体表现，因此公司经营管理能力和水平决定了项目管理能力和水平。一定要认识到这两者之间的关系，忽视公司经营管理能力，单纯谈项目管理能力是无法解决问题的。在此假定公司经营管部门和员工职责清晰、公司决策和执行有章可循、部门和人员之间“权、责、利”相匹配，公司经营管理者正直、诚实等，公司具备良好的经营管理能力的前提假设下，分析项目管理问题。

　　产品生产的过程大家应该都能明白，就是把原材料，根据工艺技术，按照生产流程，加工或者组装起来，就产生产品。项目管理的结果也是交给客户的“产品”，在某种意义上，项目管理跟产品加工都有类似的地方。把项目管理这个“产品”整体分解成各个构成要求，然后根据“生产过程”（或者叫“流水线”），按照时间，把各种要素结合起来，最后成为“产品”交给客户，比如策划设计就是它的一种原料材料，制度和流程就是其“流水线”。运用逆向思维首先把项目这个“产品”分解成各个构成要素，然后根据各个构成要素的先后顺序，和项目从前到后的“生产流程”生产或者组装起来。由公司的商业模式决定，公司的唯一投入要素是人，因此整个项目过程就仅包含两个要素：1.参与的人；2.生产/加工流程。我们属于服务类型公司，无法像制造公司一样，有明确的生产加工流水线，我们自己的生产加工流水线就是通过逆向思维提炼的制度和流程。因此项目管理能力的水平就取决于参与人员和制度流程两个决定要素。对项目管理造成影响或者说不利的因素有哪些？例如：1.项目参与人员变动频繁，无法保障项目参与人员的一致性；2.外界因素对项目管理制度和流程的干扰，包括甲方的要求的变化、公司管理人员的干预、制度流程无法执行等等。因此提升项目管理能力既要从参与人与制度流程两个层面分析和设计，同时尽量避免外界因素对项目管理的干扰，或者出现外界因素干扰时，可以马上及时、合理处理。

　　公司经营管理是什么？包括那些内容？有哪些含义？我认为一切的经营管理活动都可以总结为两个活动：“决策”和“执行”。公司的组织架构、部门、人员设置背后都是为了“决策”和“执行”有效而存在的，目标是确保决策的科学性、执行的完整性集团业务，最终目的是服务客户，给市场和社会创造价值。

　　决策的事情有大有小，有的涉及公司经营的全局，有的跨部门，有的仅涉及部门工作等等，公司会根据事情的重要程度、涉及范围的大小，结合经营管理内容合理设置部门组织架构和决策机构，尽量确保决策的科学性与及时性。公司常见的决策机构有股东大会、董事会、总经理办公会等决策机构和机制。股东大会决策的是公司合并、分离、股权变化、重大资产重组等跟股东利益切身相关的重大事项；董事会是公司经营管理中事关全局、重大事项的决策机构，内容包括发展战略、薪酬计划、经营计划、预算与决算、投资、融资、重大合同等；总经理办公会是执行机构，执行董事会决议，执行具体的公司经营管理活动，及时发现和处理经营管理中遇到的问题，确保董事会决策的顺利执行和经营成果的实现。除此之外，根据具体经营活动的需要合理设置部门，赋予一定的经营管理职权，负责部门经营管理决策权。经常出现的跨部门协调活动，也可以设置跨部门沟通协调机制，确保部门间建立沟通和联系，保障决策的科学性与连续性。决策是一切经营管理的起点，假如决策错误，无论多么努力，结果都是错的，甚至越错越远，导致不可挽回的损失。重视一切问题的决策，确保决策的科学性和正确性，是一切公司都不能不慎重考虑的事情。影响决策科学性和准确性的因素有哪些？

　　1.人的因素：决策是由人来制定和做出的，因此人的因素是决策的第一要素。人具有先天的弱点，包括懒惰、偏见、认知障碍、沟通障碍等缺点，保证决策的科学性和正确性就是要最大程度上克服人性固有的缺点。

　　①懒惰：懒惰是指对新事物、新问题、新挑战等一切“新”东西的排斥心态。鱼生活在熟知的水域环境中，人生活在自己经验和认知范围内。超出人经验和认知范围的事情，人天生具有排斥感，不知道如何处理。决策中常常表现在“不知道怎么办”、“不知道怎么决策，先跑跑看看吧”等等拖延决策或不决策，事情往往最终没有好的结果；

　　②偏见：偏见产生的原因有两个：一个是利益，俗话说的“决定脑袋”；另外一个是思维模式固化，也就是“盲人摸象”。参与决策的人容易从部门或者自身利益思考和决策问题。查理·芒格经常引用的一句谚语“手里只有锤子的人，世界就是一个钉子”，假如人只有一种思维模式，喜欢和习惯从经验出发思考和解决问题，那他手里只有“锤子”一种工具，无论面临什么问题，都是一颗“钉子”，也会导致“盲人摸象”的后果。

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　　③认知障碍：人都是在一定学历背景、专业能力、心理素质、认知能力水平上做出的决策，难免受制于自身的认知水平和专业水平限制，无法做出科学和准确决策。

　　④沟通障碍：人无法真实表达和交流自己的真实意愿和态度，人与人之间常常无法有效沟通。

　　以上人性的弱点是所有企业决策时共同面临的障碍和问题，决策的水准往往也在于是否能够尽量减轻人性弱点对决策造成的负面影响。针对以上人性弱点，无论是管理学著作和管理活动实践常常强调的几点有：

　　①人品。决策人员最重要的两个品质：诚实和正直。无论是管理学著作还是管理活动实践都强调正直和诚实的品质，因为所有的专业、技能等都是可以后天培训、学习的，唯独正直和诚实是无法后天学习而来，然而正直和诚实是分析问题和决策问题必备的基本素质，俗语说“国有诤臣不亡国，家有诤子不败家”就是这个道理。要慎重选择决策人员；

　　②无法决策的事情，就不要执行。假如对一件事情没有想好，没有充分的分析和讨论，有些内容不知道该怎么办，无法给出明确意见，那就不要执行，因为一件事情有些不清楚、不明确，往往会导致事情执行到一半就停下来了，往往浪费了时间和资源没有好的结果。

　　③合理设置决策人员结构。人都受自我意识的控制，人无法跳出自身业已形成思想的控制，在客观世界面前，我们每个人都是瞎子摸象、管中窥豹。因此对重大事项决策，需要有不同专业、不同视角的人参与进来，尽量全方位的看清事物的全貌，这样的决策可以尽量避免错误。前提是参与决策的人是诚实、正直和拥有不同逻辑思维的人。

　　④终身学习。强迫自己从日常工作中脱离出来，用于学习不同的思维模式。查理·芒格对世人最大的贡献就是教育人们学习任何可以学习的思维模式，对同一个问题，可以运用不同思维模式短时间内分析和判断问题的实质。假如我们局限在自己的经验里，局限在固有形成的思维模式中，那我们很难实现突破和发展。

　　以上是关于决策人员的相关问题的思考，我觉得以上问题是所有企业都会遇到的问题，我们也不可能不会遇到上述问题，那我们应该如何从人的因素上确保决策的科学性和准确性？

　　2.决策的原则。决策问题的前提是要准确定义问题和分析问题。没有定义问题和分析问题的基础，是无法做出正确的决策的。而定义问题和分析问题的前提是能够正视自己的问题，客观真实的面对自己和外在世界。一个认为自己无所不能，非常优秀的公司是不可能发现自己的缺点和寻求改变的。在定义问题和分析问题过程中，要充分的讨论问题，因为决策不仅仅意味着解决某个问题，在解决某个问题的同时也会导致潜在问题的发生。决策最重要的原则就是要发现潜在的“决策成本”。“没有反对意见的决策绝不是好决策”，这里的反对意见就是决策的隐形成本。每个决策都存在收益和成本，决策收益往往是显而易见的，而决策成本却不容易发现。决策成本不仅仅是指资金、人力、物力投入这种显而易见的成本，还包括公司文化、价值观、导向、人事等等方面的问题，因此在正确做出决策之前，一定要充分发现决策的隐形成本，综合考虑决策的收益和成本基础上，才能做出合适的决策。

　　决策离不开执行，没有执行力的决策都是垃圾，执行不力往往导致重大的资源浪费，甚至导致重大错误。

　　决策与执行之间有密不可的关系，不能完全割裂开来作为两个不同的部分。执行者参与决策过程往往会让执行者更加容易理解和执行，执行的效果也更好。与执行相关的管理内容包括激励政策、考核、反馈、修正等活动，受时间精力和能力限制，在此不深入分析。在此就强调一点，执行离不开反馈和修正，离不开资源、人力投入和考核激励。

　　公司的经营管理活动是一个非常大的课题，受限于时间、精力和能力，不继续深入分析和探讨。我觉得公司经营管理的核心是要有正确的管理理念和管理思想的指导，只有好的管理理念和管理思想作为指导，经营管理的具体问题才会有正确的答案。

　　最后提一个问题作为总结。查理·芒格经常说一句谚语：“假如我知道我将死在哪里，我将永远不去那个地方。”同理，假如我们知道导致企业停滞发展的原因，我们将永远不会犯那种错误。我们可以运用逆向思维，让大家总结一下会导致企业停滞发展的原因，然后我们尽力避免这些问题的发生就可以了。你认为导致企业停滞发展的原因是什么呢？