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　　开云官方网站开云官方网站每到年末年初，很多公司，或者事业部都会启动新一年的业务规划，做过几次后，可能也会逐渐形成自己的一个套路。本人在外企500强IT公司工作过多年，后又在民营500强的IT企业负责业务，最近一些年在互联网企业服务领域的创业公司，整体感觉，业务规划对于任何时期，任何类型的企业，乃至一个业务部门，都还是非常重要的一件事。做的好，一年的仗就可能会打的明明白白，做的不好，就算仗打赢了，收获与成长都会打折。下面，我就把自己过去多年融合各家所长，以及通过自身实操与优化后的一些心得和经验做个简单分享。

　　先说一下业务规划的流程。我建议通常把规划分为三轮进行。每一轮规划的主题与重点会有侧重，并且逐步递进。我见过一些公司或团队，一上来就给一个规划模板的PPT给团队，通常的框架是：

　　然后交给各业务团队去讨论与准备，最后安排汇报。可能第一次汇报，给出反馈意见或者很批一顿，回去改完再进行第二轮。这种做法应该是比较常见的。

　　我建议的三轮，每轮的侧重是不一样的，有点类似一个思考问题的过程，特别是第一轮，避免直奔答案和业务指标，把团队限定在一个框框里，让团队开放和充分的思考与讨论，不但要考虑自身业务的发展走势，还要考虑底层竞争力建设的中长期要素，以及市场与行业趋势。

　　另外，规划团队的组成，很多人认为业务规划都是老板的事，或者部门头头的事，跟一线员工没关系。但是，我们换个角度想，规划的执行人是谁？一线员工或者一线的leader。如果他们参与了规划的制定，知道为什么今年的目标这么挑战，今年为什么要做新业务，新市场，新打法，一个人知道做什么，还知道为什么要做，是不是做成的意愿与机会会更大呢？所以，我建议，业务规划一定要邀请一些一线的业务骨干作为代表参与进来，而且，规划的过程是非常好的业务思考与逻辑的训练，通过规划，提前培养一些一线的储备干部，他们还因为能够参与公司或部门的规划会议，感到被信任与重视，一举多得。接下来，就说说，每轮规划的做法。

　　第一是复盘。复盘目的不只是对过去一年业务的成绩总结，更多的是从过去中总结经验教训，我们的业务都是连续发展的，不论过去一年业务结果好与不好，我们都需要深刻总结反思与提炼。对于做的不好的方面，不但要知道哪里做错了？还要讨论为什么会犯这样的错误？以及这种错误是不是能避免？为什么没有避免？未来应该如何避免？经验教训是什么？这就是不断的对自己，对团队进行灵魂拷问，挖出哪些病因，未来才能少犯错。针对做的好的方面，也是一样的分析思路。如果犯错能够避免或更早发现，对的能抓住机会加大投入，那我们去年的业务结果（指标类的）是否可以更好呢？

　　通过这样的复盘，其实就是把经验教训，进行总结提炼，并为下一步代入新的一年的规划提供经验型方法的输入。同时，如果看到我们其实去年还有进步的空间，也为新的一年挑战更高的目标树立信心。（因为后面总要谈任务目标嘛）

　　对复盘方法论感兴趣的同学，可以去京东买本有关联想的方法的书籍，我在联想工作的几年里，对联想的复盘文化还是深有体会，虽然形式有些厚重，但取其精华，还是大有裨益的。

　　第二是开放式讨论，这需要从外到内的进行。向外看，看市场的变化，看客户需求的变化，看客户所处行业的变化，比如像我们公司服务餐饮行业，餐饮过去几年变化很快，新零售，新餐饮的动向，都会影响我们为行业客户提供产品和服务。那我们自己处于SAAS行业，新的技术，比如AI和大数据等，移动支付，又在对我们自身产生二象限的技术牵引力。还看你们公司的客户定位有没有变化，要不要变，看你对客户的价值网络定位，与客户当前的需求还一致吗？有没有出现偏差，有没有新的机会（客户有新需求未被满足）。看竞争对手，他们发生了什么变化？给你带来了什么影响？哪些有利的变化？哪些是有风险的变化？思考如何应对？在哪个层面应对？

　　总之，第一轮更多是总结获得反思，开放和讨论，并得出有支撑的业务策略想法，以及通过市场分析、讨论，得出对新一年经营思路的想法，然后归类进行分析影响、可行性和收益等等。

　　第一轮规划完成时，组织一次正式的汇报，向业务板块负责人，最好可以邀请相关部门leader，包括职能部门比如HR，财务一起评审，给意见，毕竟你新一年的业务开展，肯定少不了人的事和钱的事吧，早点让这些职能团队了解你的业务策略，他们也可以做好心中有数。这个汇报的过程建议正式一些，而且不是单向的，听汇报的人要给反馈，给不同意见（拍砖）或建议。这个过程是特别帮助业务规划团队成长的，能够把规划的逻辑再次梳理，根据各公司文化，大家可以提建设性的意见，也可以拍砖，但目的只有一个，就是帮助业务团队把事情真的想清楚，想对。

　　第一轮规划结束后，就继续进入第二轮规划研讨，第二轮的核心是确定业务策略。可能有经验的同学已经发现了个问题。就是业务目标什么时候给，怎么给出。这个没有一定之规。我的经验是，在第一轮规划汇报前，先给一个方向性的期望，比如我们希望明年的目标能够有一个20-50%的增长（举例）。然后在第一轮规划的汇报时，根据首轮规划的质量，把这个目标具体下来，比如不低于30%的收入增长，利润率25%-30%。有了这个具体的目标后，便于业务团队去做第二轮规划是，去思考从业务策略上如何达成。

　　二．我们的发展目标，结合去年复盘，公司给定的范围，给出一个相当于自上而下的目标（TOP DOWN Target）

　　三．前场业务策略（主要是市场策略、销售策略，打法布局、渠道布局等，如何达成目标）

　　五．后场业务策略（主要是运营、服务、组织建设等竞争力支撑体系，如何提效，如何达成客户成功，组织可以涵盖人力、赋能培训、企业文化多方面，视业务需要和当前团队的问题选择）

　　六．财务指标 基于三/四/五的策略和投入与预期产出，形成自下而上的结果目标预测，如果与TOP DOWN Target有差距，要给出一些调整建议或补充做法去消除。

　　大家可以感受一下，在有了首轮的自我认知（复盘），和对外市场、客户、竞对认知（开放式讨论），以及汇报后高层反馈（更高的视角给予补充，提醒或敲打），进入深度落地业务规划的土壤是不是就已经地基了，在这个相对比较扎实的地基上，结合新一年的目标方向（第一轮结束时，通常也较为明确了），按照上面的7层来盖房子，也就相对比较高效。第二轮汇报，仍然要高管理层和其他业务团队的leader，给与反馈，挑战，和建议。通常第二轮因为进入到业务的详细策略，所以会比较反馈会更落地，气氛也可能会更激烈，输入会更多。

　　第二轮3/4/5部分公司注册，我给一个我们2019年的整体战略框架，供大家简单参考一下。

　　经过团队研讨和管理层输入，形成一致后，可以进入第三轮。其实到第三轮时，就比较有水到渠成的感觉了。结合第二轮的反馈与输入，进行完善后，第三轮主要就是按照策略制定落地的执行计划，并目标分解到季、月，周，对应的执行计划和负责人，分解到对应颗粒度时间表开云官方网站，同时把考核方案与激励方案也确定下来，并把所需资源、投入量化下来，分解到支持的部门和费用。第三轮汇报通常比较简单了，比较有经验的企业，最后一轮结束是，业务团队可能把本年规划下来，获得的收获与心得在汇报时一并做个简要总结，其实这有点像在沙盘上打了一场沙盘推演的仗，这种总结也是有利于思考能力的成长的。这个团队的主管上级（也可能是公司CEO），就是主评审人，最好也给予一个总结评价，对这个团队在今年规划中的亮点给予肯定，不足的地方也提出建议，规划中爱犯的错，虽然规划过程中可以改，但到了战场上可能还会犯，所以，这相当于敲敲黑板。

　　最后，还有一个最最重要的环节，可能一些人不太注意的，就是规划的全员宣贯。这个非常重要！非常重要！非常重要！一定要对全员的宣贯，让每个人都知道今年要打什么仗开云官方网站，跟谁打，怎么打，打出什么结果，各团队的分工与责任。没人愿意打不明不白的仗，所以规划全员宣贯，就是战前总动员，因为不是每家公司都有惯例召开誓师大会。当然，全员的规划的内容，可以做一定的内容删减，去除敏感的财务数据，或者处于保密原因的你认为很重要的不希望被披露出去的创新技术、产品或做法。

　　好的规划是成功的基础，希望我们都始于一个好的规划，并通过高效的执行，达成我们的目标。