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　　集团化是企业成长发展到一定阶段的必然形态。集团型企业管理层级纵深，业务领域多元，人员类别多样，下属企业跨地域甚至跨国经营，普遍需要系统、稳定、统一的管理模式和机制，来支撑集团整体业务发展。

　　对于单体企业来说，薪酬改革的“痛点”在于如何通过薪酬优化构建有竞争力的薪酬体系、激发人才活力；而集团型企业薪酬改革的“难点”则是如何在实现集团体系能力的基础上，充分发挥下属企业作为经营主体的活力与动力。同时，集团型国有企业内部关系相对复杂，下属企业差异化管理现状和发展中累积的历史遗留问题也为改革增加难度。

　　本文分上、下两篇，以集团型企业员工薪酬体系改革为主题，上篇从全局角度探讨建立集团员工薪酬体系应该“管什么”、“管到哪”，并针对“如何管”的典型情境提供解决思路；下篇以保障改革落地为目的，分析做好薪酬改革“最后一公里”的核心关注要点。

　　集团型企业进行薪酬体系改革的两个常见契机，一是集团层面进行重组整合，亟需根据组织整合策略对下属企业各自薪酬体系进行融合或并入；二是集团层面缺乏统一体系，或运行多年的旧体系不适应当前业务发展，下属企业自行优化导致整体体系混乱，亟需改革。带来的典型问题有：

　　典型问题一：薪酬激励对业务发展驱动力、牵引力不足。随着集团业务发展，经营模式、经营难度都可能发生变化，转型发展的要求不仅要落实在考核中，也要通过常态化薪酬激励机制进行牵引。

　　典型问题二：薪酬体系相对统一性不足，阻碍流动发展开云官方网站。在业务发展过程中，下属企业会根据自身需求对薪酬体系提出新的要求，如果没有从集团层面统筹优化，各家通过“打补丁”的方式处理，会导致体系看似一致，实际差异很大，无法从集团层面实现系统化管理，人员流动后定级定薪成为难题，阻碍人员交流发展。

　　典型问题三：薪酬激励“大锅饭”，或缺乏约束。集团型国有企业强调公平与维稳，可能会造成工作难度、贡献与薪酬回报不匹配，导致薪酬激励性不足；或过于注重正向激励，缺少与激励对等的约束机制，导致薪酬能高不能低，经营责任没有办法落实到个人，导致公司整体薪酬产出效能与同行相比较低。

　　典型问题四：薪酬管理规范性不足，同岗不同酬。集团型国有企业发展多年，难免会出现一些“不合理”现象。如事业单位改制产生“身份”标签，新老员工薪酬差异由“身份”而非岗位和绩效结果决定；或新员工综合素质较高、市场价值较，与非绩优老员工造成薪酬倒挂。

　　如何有效实施薪酬改革，缓解上述“疑难杂症”，建设集团“生态化”员工薪酬体系，佐佑提出三大路径：

　　1.全口径管理。员工所有现金性收入均需纳入工资总额进行统一管理，规避员工出现收入“灰色地带”。

　　2.全覆盖管理。对全资子公司及其下属企业全员管理，对控股子公司的关键人才（如领导班子、派驻财务总监等）全面管理。

　　3.全流程管控。明确薪酬体系分级管理方式，明确需要集团审批的关键流程并实施强管控，由下属企业自行决策的需备案。

　　关键路径二 统一框架，分类管理：统一薪酬模式与结构，基本薪酬全面管理，绩效激励框架管理

　　薪酬体系包括薪酬策略、模式、结构、水平等，作为集团，需要统一薪酬框架，统一薪酬结构及要项，针对不同薪酬要项的特点实行不同程度的管理：

　　1.基本薪酬全面管理：基本薪酬一般包括岗位工资、工龄工资等，体现岗位价值及在企业内部历史贡献。建议从集团层面统一薪酬要项、发放方式，针对关键要项强管理，如岗位工资实施全面统一管理，利于人才流动后的定级定薪（参见关键路径三）。

　　2.绩效薪酬部分管控：绩效薪酬通常体现业绩产出的浮动性薪酬，具体核定方式与业务模式强相关，如生产工人多为计时计件制，知识工作者多为岗位绩效工资制，前者绩效薪酬按件计酬、多劳多得，后者根据综合价值贡献定薪、方式多元，集团层面很难穷尽与统一。建议从集团层面只统一不同绩效薪酬标准核定方式、分配原则、绩效结果刚性兑现的管理导向，具体方式可由下属企业根据业务需求自行差异化设置。

　　3.激励薪酬指导实践：激励薪酬是面向企业战略任务与发展需要设计的奖励性薪酬，强调经营成果共创共享，弹性空间更大。建议集团层面充分给予下属企业经营者管理自主权，明确业绩为先、“去职级化”等分配原则，指导企业差异化实践。

　　1.建立职级与薪级对应关系，明确、统一典型企业、典型序列的薪级跨度与称谓，便于内部管理与人员横向交流。一般来说，业务序列薪级跨度差异取决于人员类别在集团业务中的战略性：主业相关序列人员薪级“天花板”相对较高，工勤辅助序列人员“起跑线”与“天花板”相对较低；职能序列薪级跨度受企业层级影响，通常，一级企业职能序列最高薪级高于二级、三级企业，体现管理范围与专业能力要求差异。

　　2.统一岗位工资表级差、档差，规范调级调档激励力度。下属企业中，通常会拿两个专业背景相近、资历相当的人员，对比职业发展与薪酬增长速度。建议集团层面统一调薪力度，规范调薪速度，即设置薪级、薪档并明确调整规则，如规定三年绩效考核称职至少调整1个薪档，至于具体增长的额度，由企业的工资总额实力决定。

　　需要注意的是，多数企业都喜欢采用“宽带薪酬”，即一个职级对应多个薪级、一个薪级对应多个薪档。宽带薪酬确实能在一定程度上缓解职级晋升压力、拉开相对差距、确保灵活度（如社招定薪能更个性化），但过宽的薪酬体系易导致企业之间、企业内部同职级岗位工资差异较大。佐佑建议，岗位工资适当体现绩效、年限差异即可，尤其高职级人员薪酬带宽与重叠度不宜过大，价值产出等实绩差异在绩效薪酬、激励部分体现。

　　3.分类对标市场，提升岗位工资保障性与竞争力。集团薪酬体系必须要适应现在与未来一段时间内（如3-5年）业务和人才市场需求变化。建议选取典型业务序列、典型薪级进行薪酬外部对标，根据业务目标确定薪酬分位值（在市场中所处水平），按照行业通用固浮比确定岗位工资标准。

　　在实际管理中，由于管理理念不同与现实情况差异，岗位工资标准可以有两种实践方式：

　　一是采用基数制，实现模式与标准绝对统一。基数制需要统一岗位工资水平，即下属企业员工走同一张岗位工资表，不同类别的员工差异化起薪。岗位工资体系由集团定期检视，统一调整优化，开云官方网站强化管控力度。基数制一般适用于集团非主业板块的企业数量较少，且各家岗位工资水平相对差距可控。

　　二是采用点数制，实现模式绝对统一、标准相对统一。点数制中个人薪酬水平由点数和点值相乘确定。点数表相对固化，由集团统一设计，点值由各家根据经营情况自行设置、定期检视优化（点值：1个点数在本公司对应的金额，如1点10元，点数10对应的岗位工资水平为100元）。点数制一般适用于企业间业务模式、薪酬模式或薪酬水平差异过大的情况。需要注意的是，同板块子公司的点值尽可能保持一致。

　　4.建立岗位工资确定与调整机制。集团层面统一建立新员工岗位工资薪级档点确定规则，将新员工拉到同一“起跑线”；统一建立与绩效结果挂钩的岗位工资增降机制，形成常态化、动态化增长机制，强化绩效带来的薪酬变化。

　　集团型国有企业员工整体薪酬体系优化，核心在于六个统一、五个规范。“六个统一”是指统一管理口径、统一管理范围、统一管理方式、统一薪酬结构要项与内涵、统一岗位工资体系、统一福利津补贴管理；“五个规范”是指规范绩效薪酬核定方式、规范激励薪酬分配原则、规范浮动薪酬占比、规范薪酬发放方式、规范人员定薪调薪方式与力度。在不突破集团的规范与原则，企业可结合自身业务需要，充分自主进行个性细化。

　　集团型国有企业薪酬体系优化过程中，如何落地往往成为改革推进的难点，因涉及到员工的切身利益，特别需要关注体系的平稳切换。尤其是当内部人员操盘时，人力资源部承受的压力更大，须充分做好薪酬前置测试，根据企业的承受能力，制定可行的过渡方案，预估薪酬套改与体系运行过程中难点，分步分层推进落地。

　　改革方案要面向未来，不等于理想化设计，为确保方案的科学性、可行性，可采取“试点先行”的方式进行模拟测算，具备实施条件后，再全面推广。

　　一是将方案设计阶段预估可能出现的理解偏差，通过集中宣贯+单独辅导、操作标准化等方式确保套改顺利开展。二是对模拟套改后的薪酬水平变化趋势与幅度进行测算、分析，将测算结果作为优化调整方案的依据。三是总结试点套改经验，为全集团范围内全面推广奠定基础。

　　试点模拟套改期间，集团可以通过意见征集会、调研走访、书面反馈沟通等多种形式，针对管理制度征询下属企业合理建议。虽然是试点阶段，但也要充分了解非试点企业的特殊情况是否能够被大体系覆盖。

　　薪酬套改就是将现有人员按照规则归入新体系，实现新旧体系衔接与过渡。集团型国有企业薪酬体系多聚焦于体系本身的优化，且因工资总额限制，较少将薪酬改革视为普遍涨薪或调薪，在套改阶段也会尽可能避免波动。

　　套改的首要原则是平稳归入，即以现行职级、薪级，或标准作为基准模拟归入新体系，进入新体系后带来的差额部分可以通过绩效薪酬进行调剂，尽可能保证绩效水平同等或业绩贡献相等的情况下，收入总水平平稳，不会出现因薪酬套改本身带来的工资总额增加。

　　一般来说，薪酬套改都不会将空间占满，如新拓展的薪级在套改时可暂不开放，为员工未来职级薪级晋升预留空间；或在确定人员薪点时，尽可能预留后几个薪档空间，缓解职级未晋升带来的薪酬增长压力。

　　对于特殊人员，如协议工资制、职业经理人、市场化聘用人员，可单独执行相关薪酬管理规定，也可制定差异化方案归入体系；对于不同地域人员，可考虑当地收入水平，在标准体系上叠加区域系数，保障各地员工基本收入。

　　体系改革要兼顾历史，但不等于全盘接受，对于历史存在不科学、不合理的地方，如果难以“一步到位”，要制定规则，在体系运行中逐步调整：

　　对于薪酬水平远低于市场的，建议提升标准，强化薪酬竞争力，可以一步到位，也可以结合当期考核结果逐步到位，如暂时“挂”在薪酬表档点之外，根据绩效考核结果动态调整归入薪酬表。

　　对于薪酬水平远高于市场的，可在工资总额可接受范围内设定薪酬控制线，高出部分设置“保留单元”，冻结涨薪，只减不增，滚动核定，逐年消化，通过绩效或职级晋升把过高薪酬“合理化”

　　对于工资水平与能力回报不匹配的优秀员工，借助改革契机，制定基于个人能力与绩效结果的套改规则，进行人员、岗位（职级）、岗位工资重新匹配，调整固浮比，合理“纠偏”水平。

　　集团型国有企业员工整体薪酬体系发挥作用的核心是统一体系、规范管理、明确导向宇底线。其难点在于：一是统一管理与平衡多元。即需要在一体化基础上平衡多元业态，在统一管理框架下实施差异化、针对性管理，“管”“放”的度要精准拿捏；二是对标市场与平衡内部。以市场先进作为标杆，面向未来的同时，也要兼顾历史，适配自身特点，寻找集团内部各板块间的平衡点。三是做好全面推广前的准备工作。充分征求意见、数据模拟、演算优化、宣贯辅导，让管理要求、先进理念能够落实在企业经营管理中。

　　此外，除了要做好员工薪酬体系本身的设计优化工作，完善相关配套方案之外，也要做好与薪酬其他模块在管理导向上的统一，如工资总额管理、领导班子薪酬、中层干部薪酬管理需“一脉相承”、相互影响和关联；更要关注与人力资源其他模块的衔接，如薪酬体系与职级体系的搭建、绩效考核体系、新员工培养机制等，整体推动集团管理合规高效，促进人才流动配置，提升人力资源战略价值。返回搜狐，查看更多