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　　是一套有序的内部孵化机制，阿里根据内在逻辑不断开创新业务，用旧业务的需求和它们赚到的钱去扶持新业务。To B的阿里巴巴国际站最先成熟，2003年阿里用它赚的钱孵化出to C的淘宝；淘宝要解决信任机制和支付问题，于是2004年发明了支付宝；网购爆发式增长，传统的IOE算力架构不堪重负，于是2009年创立阿里云；快递公司散乱，用户网购体验不佳，于是2013年成立菜鸟，开云官方网站推动流通环节的数字化升级。这些创新业务先在阿里内部跑通，然后对外开放，支付宝、阿里云、菜鸟都是如此，在为全社会提供服务的过程中，阿里也不断打开新的增长空间。

　　市场进入红海，业务必须更精细化，差异化，才能更进一步，这是臃肿的大组织所不具备；

　　曾经阿里履带战略屡战屡胜，很重要的一点，是十年前的中国互联网还处于拓荒期，履带每向前行进一段，就能开辟出一条新赛道。当拓荒期结束，赛道分布成型，履带就会失去用武之地，这时候可能需要换成跑车，发挥它小快灵的优势。用阿里掌舵人张勇的话说，就是需要让组织变得更“敏捷”。

　　大公司病的背后是家长式管理，大家长操持全家，不同孩子禀赋不一样、年纪不一样、处境不一样，家长总想着来回匀一点，你好我好大家好。这种合家欢模式有人情味开云官方网站，但到了一定程度就是大锅饭，既不公平，也不可持续。

　　淘宝天猫商业板块一直都是现金牛，长期给其他兄弟业务输血。另一方面，菜鸟、阿里云忙于“顾家”，倾注了大量精力服务兄弟业务，并未释放出全部能力，价值长期被低估。阿里内部甚至有声音认为，业务之间的这种血缘关系,已经成为彼此的束缚。

　　阿里巴巴集团的只做控股和集团资产管理，集团得了解放，它甚至可以投资腾讯、美团，来一把“左右互搏”，只要它觉得这符合阿里巴巴股东的利益。此外，在既有业务之外，阿里巴巴集团也可以寻找新机会，投资、发起新公司，注入“N”的盘子，拓展集团业务边界。

　　拆分的好处是每个业务成为自己发展的第一责任人，多劳多得，干好干坏不一样，好坏都是自己的,并未释放出全部能,解开彼此的束缚。

　　根据“1+6+N”的设计，菜鸟可以服务拼多多，淘宝天猫也可以选择跟顺丰合作，大家顺着市场和商业的逻辑做决策，不必被“原生家庭”牵绊，怎么有利于发展就怎么来。

　　一、互联网市场蛮荒期已结束，各个优势行业寡头基本成型，互联网市场进入红海，后续除非发现新的蓝海，才有可能诞生新的寡头。

　　二、AI的本质是辅助，未来能看到希望的是强人工智能AI助力各行各业带来新一轮的爆发，但AI的本质是辅助，各个寡头自己就能搞定，诞生新寡头的希望不大

　　三、未来是高科技的竞争，更普通用户关系不大，芯片、大模型等高科技势必成为阿里巴巴集团等大集团未来重点关注