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　　现阶段，移动互联网显现出融合特征，集团客户业 务成为联通致胜移动的关键。联通的集团客户业务不仅 具有财务意义，还有综合业务意义，其客户粘性比移动 的大。而宽带资源相对是中国移动的短板。因此，我们 需以一个崭新的视角重新思考集团客户业务的管理[1]。

　　外全业务运营商的增长重点是互联网及信息化业务。 而现存的集团客户运营支撑体系已不能满足业务发

　　同时让网络资源和能力最大化。在网络质量趋同的背景 [4] 饶 品 同 . 全 业 务 运 营 , 中 国 移 动 集 团 客 户 市 场

　　一直以来，集团客户都是通信运营商的竞争焦点， 也是具有重要战略意义的客户群。进入3G和全业务运 营时代后，集团客户更成了衡量运营商通信能力、核心 竞争力体现的重要考量。如何更好地从集团客户实际问 题出发，凭借运营商自身的专业优势与经验，为集团客 户量身定做出个性化整体解决方案，做到处处为客户着 想，打开双赢的局面，已成为运营商亟待解决的问题。

　　所谓“分散”，具体表现在数据分散、流程分散、 业务分散等方面。1)数据分散。客户基本信息、客户发 展的渠道信息、订购的产品信息以及服务投诉信息等数 据分散在不同的管理平台上，这些信息在不同平台上的 定义、属性、存储格式等都不一致，同时，不同的管理 平台分属不同的部门，平台之间缺少数据沟通和共享的 接口规范开云官方网站，从而导致信息的流通不畅。2)流程分散。业 务办理流程存在着分段化的现象，“售前—售中—售

　　端到端的流程支撑，需要涵盖整个集团客户市场 运营支撑的各个方面。以业务开通和服务保障流程为核 心，全面整合业务流程，提升集团客户业务全网服务和 支撑能力。同时，在整个集团客户运营支撑流程中，必 须建设多维的“决策点”和“监控点”，也就是要在流 程的不同关键环节，建立检查点。通过对整条流程链的 监控，及时发现在执行过程中的薄弱点或者不合理的流 程，进行调整，最终使得端到端流程的思路更加清晰， 执行更加顺畅。

　　新的运营支撑系统必定是灵活的。所谓灵活，是指 新一代集团客户运营支撑系统应实现功能上的定制化， 包括流程的定制化、角色的定制化、服务的定制化、业 务的定制化、计费统计和报表的定制化等，以满足客户 的定制化需求。当然，灵活不是无节制的灵活，而必须 保持在一定程度之内，必须平衡客户需求和业务管理需 要，平衡灵活性与稳定性、安全性及资源消耗之间的关 系[3]。将基础资源展现给前台业务部门和集团客户，只 有这样才能让客户经理在和客户交流时做到心中有数， 从而有针对性的向客户推荐我们的业务，另一方面也是

　　业务分散。不同业务分散在不同平台、不同部门进行管 向端到端流程的贯通，确保在面向集团客户的时候更加

　　摘 要 讨论全业务时代集团业务发展的新要求，分析现行支撑系统的不足，分析构建以集团客户为中 心，优化流程，促进协同运作，灵活配置等特点的全业务支撑体系的重要性，给出对新形势下集团业务 建设的建议。

　　全业务支撑体系建设成功与否的关键，在于集团客 户的感知和认可程度，包括对客户界面的友好性与一致 性、对业务或产品办理的效率及质量、对运营商服务保 障效率和质量、对计费的便捷性与精准性、以及对业务 或产品自身适用性等的感知和认可。 3.2 以流程优化为切入点

　　对集团客户业务的流程进行全面整合和优化，调整 冗余流程，理顺流程流转轨道，补足缺失流程，最终实 现全网全业务的端到端的支撑，以最高效的方式为客户 提供最适当、最满意的信息服务行业认证。

　　在集团客户市场发展上，采取扬长避短，差异化发 户市场的竞争力至关重要。一个卓越的运营支撑体系必

　　展的思路，针对现有集团客户和支撑系统的特点，统一 然是运营商为满足全业务竞争需要而构建的产物，也必

　　集团客户管理、客户经理管理、营销服务管理、业务资 将助力运营商在全业务竞争时代提升企业实力。

　　明确，各部门在信息共享、标准统一、协同合作等方面 适、合理、合度的标准。

　　业务运营支撑体系都实现了IT系统的支撑，但是系统规 营业厅的集团产品体验平台落到实处，使得中小型集团

　　划工作稍显不足，尤其是在集团客户市场经验比较欠缺 单位能够通过去自办营业厅的店中店的体验平台试用和

　　目前，集团客户的争夺逐渐成为运营商竞争的焦 点。首先，集团客户市场相对于个人客户市场来说， ARPU值高、收入占比高和离网率低等特性，都将大大 刺激运营商争夺集团客户市场；其次，集团客户市场由 于具有较强的社会地位和影响力，一部分是政府单位， 一部分是企业单位，这些单位都能够在一定程度上影响 运营商的市场拓展；第三，集团信息化收入是全业务运 营时代运营商一个很重要的收入来源。国外拥有全业务 牌照的同行都已经开始受到移动通信市场下滑的威胁， 并把宽带互联网及信息化业务作为未来的主要方向。国

　　系统独立等方面。1)渠道独立。国内运营商，尤其是移 的分析，然后针对目标顾客进行相应的产品的制定和促

　　动运营商的集团客户销售和服务渠道未能有效整合，电 销，同时更好的让个人产品、家庭产品和集团产品互相

　　子渠道、营业厅、客服中心、客户经理等存在着服务标 延伸，互相关联，以达到相互促进的作用；

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　　融合主要是指系统融合，改变目前系统林立、数据 分散的现状，形成运营支撑系统与其他系统、平台之间 通畅的数据共享、沟通机制，其实质可以看作是以IT系 统的方式固化和强化协同服务能力。其基于统一的数据 模型和编码，对集团客户产品和客户资源进行管理，建 立统一平台、统一登录、统一数据、统一管理、统一维 护的融合性运营支撑系统。实现客户界面的统一管理， 实现信息流、业务流、管理流的顺畅流转，实现端到端 的全程监控、管理和考核[3]。 3.4 支撑灵活

　　其中运营商面向集团客户的“端到端”的运营支撑 关系的全流程管理以及适应全业务时代的融合计费管理

　　能力，我们可以理解为：以客户需求为引导，客户支撑 等；同时还必须实现供应商/合作伙伴管理完善的运营

　　融合的特征。对运营商来说，全业务竞争一方面是基础 资源能力的竞争，更重要的是公司协同能力的竞争。协 同主要是指部门协同，实现体系内部门间的协同，以 及体系外与相应合作伙伴的协同；从纵向上实现开通— 保障—计费的全流程协同，从横向上实现服务协同和资 源协同；从内部实现前端业务部门和后端支撑部门的协 同，从外部实现体系与外部合作伙伴的协同[3]。集团客 户接入业务，需要涉及大量基础设施的调度，例如：光 缆、端口、客户侧终端设备等，在开通和后期维护过程 中，涉及公司的多个专业，多个部门，有些更要跨地 市、跨省区，流程很长，对这些长流程实施有效的管 理，提升企业的协同能力，最终实现集团、省、地市、 县四级的横向纵向端到端全流程贯通的面向全业务的集 团客户运营支撑体系。

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　　所谓“独立”，具体表现在渠道独立、部门独立、 的核心研究，然后利用相对应的细分市场做好目标市场

　　的移动运营商，系统林立的情况比较严重，部分系统之 体验集团产品，使得集团客户获得更好的感知[4]。

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　　间的数据传输和调用依靠人为手段， IT系统的自动化 所应带来的高效支撑作用无法达到应有效果[3]。

　　全业务竞争环境下，建设一套打破旧有格局、支撑 全业务运营的新一代支撑体系对国内运营商增强集团客

　　对于全业务背景下的集团客户来说，客户的入网不 是服务工作的结束，而恰恰意味着服务的真正开始。要

　　做好服务，最重要的就是能够将客户的产品、业务和客 [1] 周运明.集团客户业务全攻略[J/OL].[2008-04-

　　用没有发挥出来。2)部门独立。不同业务部门之间、前 落实下去，都需要具体的人员来执行。而客户经理队伍

　　端业务部门和后端支撑部门之间、内部部门和外部合作 的建设至关重要。客户经理的分类分级，人员能力的提

　　伙伴之间分立化现象严重，部门职责存在一定程度的不 升，网格化负责，首问责任制等具体落实都需要建立合

　　展、市场竞争的需要，表现出越来越多的局限性。主要 体现在语音与数据业务之间、移动和固网业务之间的运 营支撑能力和效率呈现较大差异；体系内部系统之间、 部门之间的协同能力不足，存在着效率较低和业务口径 不一致等现象；服务响应速度和资源响应速度不能满足 客户的需要；部分业务办理时限过长等。此外，还存在 一定的功能僵化，在定制化功能上建设不足，不能对集 团客户的灵活需求做出快速响应和有效支撑等问题。

　　后”流程衔接不足；部分流程的环节、节点定义不清 为手段，服务流程为保障，三者环环相扣，紧密相关，

　　晰，人为因素对流程效率的影响较大；流程痕迹在系统 做到产品统一发布、全程客户营销、高效的服务咨询受

　　上不能得到有效的保留，不利于事后的监督和考核。3) 理，最终实现集团、省、地市、县四级集团客户横向纵

　　上的角逐已然展开，在这样一个时代，集团客户支撑体 [3] 程俊霞.迈进集团客户业务运营支撑2.0时代[J/

　　支持和条件准备、开通与服务保障、计费全流程的界面 和关系管理(见图3)。

　　账单和服务。重点建设统一客户视图和客户体验的支撑， 形成为满足客户共性化需求和个性化需求的服务支撑能力 和资源支撑能力，形成满足全业务竞争要求的组织架构和 系统架构；缩短运营支撑体系与集团客户之间的距离，有 效支撑客户需求的挖掘，支撑业务开通、业务保障开云官方网站、业务 计费等各个环节中客户的业务要求和服务要求[3]。